席文杰，江苏省张家港市杨舍镇人。1966年出生，中国国籍，无境外永久居留权，硕士研究生学历。1988年至1998年，历任中港集团工艺员、车间主任、生技科长、总经理助理、副总经理；1999年至2003年，任中港特化厂厂长；2003年6月至2011年5月，任龙杰有限执行董事、总经理；2011年1月至今，任龙杰投资执行董事；2011年5月至今，任公司董事长、总经理。
“猜猜哪個是我？”採訪時，蘇州龍傑特種纖維股份有限公司董事長席文傑翻出手機裡的一張舊照片，問記者。那是一群20歲小夥子的合影，1985年的大學生，清一色的長劉海，蓄頭髮，那個年代的流行款。
儘管那個時候的大學生關心頭髮的長度、鄧麗君的新磁帶和週末學校食堂的集體舞會，但之後席文傑的經歷——從大學畢業分配到鄉鎮企業當領導，到亞洲金融危機下臨危“救廠”，乃至成立蘇州龍傑直至上市，從一個側面刻畫了鄉鎮企業在開放型經濟大潮中向民營企業的蛻變。
席文傑的人生，因為在關鍵時刻做了不一樣的選擇，因而見識了不一樣的風景，他的蘇州龍傑，也因此成立且走上了與同行不同的發展道路。正是這樣有膽有識不跟風，席文傑完成了幫助企業脫困和自身發展的“雙贏”。
上市之後的路怎麼走？愛動腦子的席文傑還是那句話：和別人不一樣。
不一樣的選擇
百萬年薪、賓士車、大房子……擺在2000年的席文傑面前的，曾有這樣一份offer。當時，作為技術主管領導的他只有34歲，所工作的中港集團在破產的邊緣風雨飄搖。有人給出這樣的待遇，即便放在如今，也稱得上誠意十足，但席文傑卻準備留下。
席文傑是張家港市楊舍鎮人，家裡務農，1984年考入當時的蘇州絲綢工學院，這是“深思熟慮”的結果，目的只有一個——“跳出農門萬丈高”。當時的中港集團可謂全國知名的化纖企業，所以席文傑大學還沒開始念，已經想好了畢業的去向。
“填志願前也是各種研究比較，目的就是為了能去家門口上班。”就這樣，席文傑被錄取的專業就是化纖。1988年7月，席文傑揣著畢業證去張家港市人事局報導，如願以償進了中港工作，成為企業第一個大學本科生。
一個不愁銷路的行業，一個
大公司，席文傑在裡面做得順風順水，從基層一路提拔到副總。但沒想到，1998年亞洲金融危機爆發，之前的盲目擴張，讓企業一下子負債累累，此後引入外資股東，沒想到卻是“越醫疾越深”
，1999年，中港集團已經站在了資不抵債的邊緣。大部分高管都另謀出路，席文傑卻一直沒有走。2000年，鎮政府接管破產企業，選定中港特化廠作為接收中港員工的平臺。這時候，工廠需要一個負責人，政府找到席文傑。“我感覺這是個機會。”席文傑說。
不一樣的做法
為什麼有這樣的自信？
在廠裡十幾年，“除了財務沒幹過，各個崗位都幹過”的席文傑看出了癥結所在：一個是“外行指導內行”的體制必須改；一個是產品開發必須創新。
“當時鎮政府說拿一筆錢出來救企業，所有的資金也就425萬元，這是最後的機會。”席文傑回憶道。
“要保住近1000名工人的飯碗”，這一重任在肩，席文傑向政府提了一個要求——廠長書記“一肩挑”，領導班子的其他副手一概由席文傑自己選。
工廠為什麼會走上這條路？席文傑回憶，當時的一把手都是鄉鎮府任命的，關注企業規模和產值，卻並不瞭解行業發展和市場規律，同行競爭也都是打價格戰。“同樣的產品，這家產4000萬噸，我就產8000萬噸，就是產品的簡單重複，還比你便宜，但當時本身就是麵粉比麵包貴，還要降價，豈不是死路一條！”
在生產一線幹了很多年的席文傑覺得不該這樣。他覺得，只要稍微動動腦子，做點不一樣的技改或者產品，就能夠徹底改變局面。
“所以，第一點，我要自己挑選團隊，讓內行幹內行事。第二，我們不能簡單重複。所以我們做差別化產品，內部設備改造，同時降成本等等。當時的材料，無非是棉麻毛絲等五大樣，但我們做模擬絲、仿麻，一下子經營別開生面。”席文傑說。
從2000年3月接手到2003年4月底，原來425萬元的流動資金翻了20倍，工廠歸還了1000多萬元的債務，席文傑的第一個目標達成了。
當企業起死回生後，席文傑又開始琢磨：工廠設備需要更新換代才能繼續跑下去。但說到追加投資，鎮政府沒辦法點頭，席文傑只能拉著工廠的職工自己湊——2003年，蘇州龍傑的前身龍傑有限正式成立，租賃經營中港特化廠並接收中港特化廠職工，待條件成熟再實施改制。
蘇州龍傑的“雛形”出現，席文傑開始了給自己打工的生涯，並且最終把企業做成了一家上市公司。
不一樣的口號
通常，競爭力的核心在於兩點：成本優勢或者差異化。無論從席文傑的個人經歷還是從蘇州龍傑的初創發展看，“不一樣”就是他的風格。
席文傑說，在蘇州龍傑的工廠裡，有一句標語隨處可見，那就是“創新創造大不同”。席文傑對此很自得，“很多工廠裡有各式各樣的口號，但我們就這麼一句，也是我們的企業文化。”
創新，意味著公司中層以上團隊不能滿足，也敢於否定自我；創造，立足於在生產要素上做文章，原材料改性，設備的改進，與其尋求外部資源，不如自己動手創造，“幹別人沒幹過的”；“大不同”就更好理解了——創造不同的產品，構建不同的產品結構。
席文傑舉例道，公司的仿皮革系列系業內獨家首創，當時競品幾乎不存在，如今已經發展到了第五代。“外面的仿製可能還只是第二代，但我們的成本更低，性能更優，根本無法通過簡單仿製能超越。”
席文傑把這種創新的企業內部文化與激勵捆綁。“我們以每個分廠為單位，進行技術創新獎勵。今年是第四個年頭，每個提供了創新的員工都能夠分享到獎勵。所以，我們有很多新產品的儲備、技術儲備，一旦市場有需求，就可以立即投入生產。”席文傑說。
時至今日，蘇州龍傑已經形成了仿麂皮纖維系列、仿皮草纖維系列、PTT 纖維系列等核心特色產品，達到上百個規格品種，產品的差別化率達到98%以上。
上市之後，蘇州龍傑還將怎麼個不一樣法？
在席文傑看來，中國的化纖產業無論規模還是技術都已世界領先，有的公司規模已經蔚為可觀，並且向產業鏈上游拓展，而蘇州龍傑走的是差異化競爭的道路。“我不是一個貪大求全的人，我們就想把能做的事情做好，成為差異化產品的龍頭。”他說。
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